流程再造与管理设计 ---实现从职能式管理向流程管理模式转变

1．流程管理是什么

    从“流程的视角来理解管理”的逻辑：企业的使命解释了企业为什么存在，这个原因就在于能够创造被顾客认可的价值，那么，是谁在为顾客创造价值呢？是销售部门吗？是财务部门吗？是企业的一把手吗？不，是一个团队按照活动的规则在创造价值，也就是说，为顾客创造价值是企业的流程。企业的成功来自于优异的流程运营，优异的流程运营需要有优异的流程管理。流程管理就是这样的一种管理体系，从流程的层面切入，关注流程是否增值，形成的是一套“认识流程、建立流程、优化流程、E化流程、运作流程”的体系，并在此基础上，开始一个“再认识流程”的新的循环。同时，也有着流程描述与流程改进等的一系列方法、技术与工具。

2．流程管理与职能管理的区别

    从全球舞台上看，现在是处于一个速度为王的时代，无论是微软、戴尔、丰田，还是中国的海尔，满足客户个性化需求的第一速度成为其强有力的竞争力，而凡是竞争力强的企业都是流程管理型的企业，传统的职能管理模式已不能适应日益激烈和快速变化的市场需求，如何使企业更快的设计、更快的生产、更快的物流、及时地售后服务，必须通过流程优化与再造，实现由职能管理向流程管理的转变。                  

职能管理与流程管理的区别

     3．流程管理及再造项目咨询内容

①各业务流程的诊断与梳理
如图所示，职能管理的流程常常具有以下特点：

• 流程隐藏在职能性的架构后面，难以观察
• 沉醉于权力结构模式的优越感中，脱离了让业务更顺畅的根本目的，而在事件的背后总有权利碰撞的影子
• 人们局限于职能视野，难以观察全过程和跨部门间的流程
• 不同的人对同一流程的认识可能完全不同，难以达成共识（范围、角色、活动）

调研诊断的主要内容：

• 分析业务流程的客户及客户需求，分析业务流程是否满足其客户的需求，分析目前的流程是否是最佳的解决方案
• 分析整条流程运行所耗费的资源，包括人力资源、时间资源（流程周期）、   财物资源，分析这些资源是否得到了充分的应用，是否存在压缩的空间
• 分析流程的瓶颈环节，以消除这些瓶颈的消极影响
• 分析流程的内部控制及控制风险，分析整条流程的控制程序是否设置健全并得到遵守
• 分析流程的稳定性，分析在执行过程中由于人的因素而产生的流程变动风险。

②各流程的优化设计及组织架构搭建
在调研诊断的基础上，按照流程管理的特点，基于一票到底和一站到位的整合性流程设计原则，建立公司整体流程框架，包括1、2、3级流程体系。对1、2级流程之间的输入和输出、主要内容作出明确鉴定。
③基于流程的制度与标准的设计
针对操作性的3阶流程，设计与流程框架体系匹配的流程作业指导书，明确各流程的关键过程节点和关键控制节点，明确各节点的工作标准、输入和输出关系，各节点对应的岗位职责、以及流程表单。
④流程的咬合机制设计
建立流程框架体系中的1、2、3阶流程的业主负责机制和模拟独立核算机制及各流程部门的内部市场链机制，明确交易的标的、交易的工作标准、质量、相互的责权利，索酬、索赔、跳闸的标准。设计各流程部门之间的内部市场链机制协议模板、设计各流程部门市场链操作作业指导书。
⑤集团管控模式设计
在系统梳理集团公司整体流程框架体系的基础上，搭建符合集团公司自身特点的组织架构，建立自上而下的纵向内部市场链机制，设计纵向市场链协议机制模板，明确上下级的责权利标准，和内部各流程横向之间的市场链机制共同构成既有管理又有市场的集成管控平台，设计集团层面的管控与服务平台的输入和输出关系，设计集团层面各管控和服务平台与一线主体经营部门的内部市场链机制。
再造后的每一个业务流程具备清晰的流程策略、方针目标、具体的业务流程、配套的流程制度标准、流程结构及岗位设计、各岗位的KPI指标、流程之间的利益结算机制等。再造后的每一个流程实现对上级负责转向对客户负责，整个企业转变成以流程架构为主体的一票到底的流程自运行系统。每一个流程都有一个“市场”，每一个流程都是一个“市场”，每一个流程的工作结果都能用价值来衡量， 每一个流程的收入都来源于“市场”的市场化流程机制。